交付下属的任务，成效不如预期。从项目管理角度看，可能有以下几种原因：
1、任务是否准确传达给了下属，下属是否明确了任务要求和目标。
在日本布置任务一般要说5篇，就怕下属不理解任务需求。而在我国只会和下属说一遍，下属很多时候也不敢问，导致经常发现下属做的并不是我们想要的。所以在委派任务时要制定好任务要求，让下属理解任务。
２、是否对下属进行授权
安排给下属的任务，是单人可完成的任务，还是需要多人配合的任务。如果需要他人配合完成，是否公开对下属进行该任务授权。很多人都有自己的工作，如果没有对执行该任务的下属授权，下属很难调动其他资源，导致任务成效不如预期。多人任务建议开启动会，对主要下属做任命，让每个下属明确自己的职责。
３、没有用合适的人做适合的事情。
每个人的能力和执行力是不同的，让一个程序员去干力工显然会达不到预期效果。作为管理着需要对下属能力和执行力有一定的掌握，避免出现高估下属的能力、执行力，或者没有合理的分配下属工作。
4、监控不到位
作为管理者不能把任务安排下去就不管不问，要对任务在过程中进行监控，了解任务的进展情况。
5、没有激励机制
如果每个下属在工作中干多干少都一样，那么下属工作将没有激情，导致不积极、糊弄草草了事。
如果你交付下属的任务没有达到预期，那就证明你的领导力有问题，一定是在对下属能力评估、分配任务、跟进进度方面出现了问题。
我负责过一个知名世界品牌的中国市场运营，领导过一个团队打拼中国市场，直接领导负责的包括产品、市场、销售、售后的工作。每一个下属在招聘入职前都会对他的能力、性格有一个评估，并且有三个月的试用期，试用期间的每一次会议、实际工作过程中的相互沟通都是对下属培训、评估的过程。
举一个简单的例子，一款老产品需通过市场活动提升销量和市场份额，会考虑投入多大资源达成目标，制订出市场方案，在内部会议上将总体目标、资源分解给各个大区经理，并对竞争对手、竞品进行详细分析，证明达成目标的可行性，建立下属的信心，大区经理会针对每个客户分解任务目标，包括分销渠道、业务员和促销员的培训和激励政策，并针对客户、市场、渠道可能出现的情况讨论出几种预案。让下属清楚目标、执行的方法以及手头的资源，剩下的就是执行了，执行过程中碰到问题不断沟通调整一定会达成目标。
俗语讲“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想下属执行力强，你的领导能力一定要强，让下属清楚目标，通过不断的沟通、督促，提升下属的执行能力。
您好，我是让职场变得更快乐的学海，和您分享我的快乐秘籍，让您的生活充满阳光！（欢迎关注我）
我有多年的团队管理经验，也会遇到这类的情况。
如果是下属的问题，可以想想是他的能力问题还是意愿问题。
- 能力问题：他目前这方面能力不够，是否需要培养？
- 意愿问题：他是不想做目前的工作吗？为什么？
其实，我更想说的是：我们要考虑一下是否是我们自己的问题：
- 是否对任务要求过高，把任务布置给了不胜任的人？
- 是否总是“鞭打快马”，能干的下属手上有太多的项目了，忙不过来，以至于不能按时完成或高质量完成？
- 我们自己是否表达清楚了对任务的要求，明确了自己的需求，期望，也讲清了自己的担忧？
下面的布置工作方法供您借鉴：布置工作至少说5遍！
第一遍，麻烦你做个什么事。
第二遍，麻烦你重复一下我让你做什么事。
第三遍，你知道我让你做这个事的目的是什么？
第四遍，这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？
第五遍，你自己做这个事，有什么想法和建议。
希望我的回答能够帮助到您。让您的生活充满阳光！
（欢迎关注各大媒体平台的：学海叔叔）
平时多咨询做到哪、做了哪些，别等截止日期才追问结果
交代给你们的事，怎么最后做成这样？检讨会上，你审视各部门的报告，有团队承诺开发100位新客户，结果只找到20位；另一批员工负责设计5种产品包装，最后仅做了两种，工作不是做不好，就是没做完。
对主管来说，分配权责给下属，代表一定程度的信任，你或许不想紧迫盯人，每个流程都插手管，但成效不彰的结果，却也会凸显自己领导能力不佳。
避免最后一刻才能知道成果，领导者平常就要追踪进展、给予回馈。
你希望他做到的事，一有进展要不吝赞扬
“追踪”的概念，适用于任何情况，即便你的团队已经很成熟、能自主运作时，更要留意。《从负责到当责》举例，荷兰探险领队威尔柯•范莱恩（Wilco van Rooijen）2008年带领队员攀爬世界第二高的乔戈里峰（Chhogori），发生山难、造成11 人死亡，起因就在于领队没有及时关心队员。
这座山是世界第二高山，有能力攀爬的登山客，都有一定经验，但事后检讨时，范莱恩才得知，部分队员携带的登山绳的长度，比规定的短一半，导致在最危险的区段，发生意外，“我犯的错误，就是以为每个人都会信守承诺。”范莱恩说。
追踪的方式有很多种，你可以在年度总检讨前订定3次进度会议，也可以每周都花时间了解员工情况。重点在于，当员工表现不如预期时，主管要伸出援手，才能发挥追踪的意义。
另外，许多人事情做不好，原因是没有动力、缺乏干劲。此时，领导者要采取激励的方式，拉员工一把。《不懂带人，你就自己做到死！》 指出，交办过程的“教”，其实就是引导对方做出你希望的行为，因此关键在加强员工的行为表现。
例如，业务已经拜访10位客户，却只有两件成交。这时，主管要做的事情是给予“行为本身”明确的评价，像是赞扬下属已经做到哪几件事情。
赞扬的效果，是很直接、显而易见的，好比喜欢吃甜食的小孩，每次读完一本书，就能得到一条巧克力，他当然会多读书。工作也是如此，当员工获得肯定，也会更有动机持续下去。
面对不积极的下属，要指出做不好的行为
相对地，如果下属在执行分内工作时偷懒、懈怠，主管也要斥责，让他们重回轨道。要注意，斥责并不等同生气，因为一旦带着情绪说话，员工很容易产生负面想法，或是自我防卫。
斥责时要避免指责下属的人格或个性，例如“一定是你太邋遢，才会没有业绩”、“大家都会，你却做不好，父母没有教你吗？”同样把焦点放在行为本身，像成交率过低，是因为刚见面就太积极推销，造成客户反感。
接着，主管要求员工改进时，要制定明确目标。
《责骂的技术》指出，斥责的意义在于弥补现实状态与理想状态的落差，因此要向聆听者讲清楚“该做到什么程度”。
比方说，你指责餐厅服务员没有把桌子收拾好，下次要擦干净点，就不够清楚；你可以请他们做到“桌面只留卫生纸、水杯”、“不能有水渍”，员工才知道要如何改进。
通过激励、斥责，领导者更能有效地在交办任务中掌握进度，并且使员工找对方向，继续朝着目标前进，不会等到不可挽回时，主管与下属才发现彼此想要的成功不一样。
其实这是所有管理者都会面临的问题，我们只能利用管理工具进一步精准的管控才能达到想要的结果。
在这给您推荐4R执行力管理，这是之前公司花几百万请锡恩咨询公司来给中高层培训了几个月的执行力管理系统，希望对你有用。
4R执行力管理包括四大部分：结果，责任，检查，激励。
·R1结果(Result)—结果定义系统;
·R2责任(Responsibility)—岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”;
·R3检查(Review)—结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”;
·R4激励(Reward)—绩效评价系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”。
R1—结果定义
要求每一位员工每做一件事必须要进行需要达到的结果进行定义，而定义必须能够考量，而不是那种无法正常考量的结果，能数据化必须数据化，如计划流水线的结果必须具体某一道工序某一个时间段完成多少数量，如产品开发必须计划出某一个时间段叫出什么样的效果，所有计划结果必须能有效验证才能叫结果定义。
R2—一对一责任
要求每一位员工对结果内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数据化的指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到用岗位责任来负责自己的业绩，明确结果针对的责任人，必须是一对一地明确责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定的目标，一定有相应的责任人，一定要做到人人头上只有责任指标。
R3—节点检查
要求负责人要对每一个结果进行实际运营过程进行监控。通过制度化进行日度、周度、半月度、甚至月度进行质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，通过质询来了解和沟通执行过程中存在的问题，把出现的问题放在台面进行即时纠正解决，确保计划结果能按要求实现。所以要明确每次质询会的目的“你要什么，就检查什么”，因为人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。
R4—即时激励
要求对员工的每一项计划结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，保证员工多劳多得，提拔明星员工，淘汰不及格员工，做得结果第一、理由第二的原则，要促进执行力的提升，奖励就要及时，做到“你要什么，就立即奖励什么”，每一个人在内心深处都渴望得到承认，即时激励目的就是让员工感到“我很重要”。
4R执行力系统的要诀就是结果第一、理由第一、结果提前、自我退后，以上是对锡恩4R执行力管理的阐述，如果你喜欢也可以去市场上买类似的书参考参考。
我是最经济，做最经济的事、说最经济的话、写最经济的文章，欢迎关注@最经济留言，我会在第一时间回复
职场中，这个问题时常出现：任务布置下去后，成效不佳。
出现这个问题，主要是‘重两头，抓中间’没运用好。
两头，即开始环节与结束环节。
开始环节需注意的是：
合适的人做合适的事，人与事，是否匹配？
目标是否清晰？是否有量化？是否拆解了关键节点或里程碑？是否设立了时间线？
达成目标的条件是否给予充分？
是否沟通充分？上级的意图，下级是否充分理解？
任务中的风险，是否已了解？是否已准备了应对风险的策略？
结束环节需注意的是：
指标效果：目标是否达成？达成比例是多少？存在什么问题，这些问题哪些可以补救，哪些只能重来？
产投：预算与收益，是否达到预期，如果没有，存在哪些问题？
时间线：目标有没有超期？又或者是提前、刚好？
确认：任务制定者与执行者，对达成效果是否都认可？是否有清晰的量化数据？
至于‘中间’，指的便是中间环节的把控，它需要：
关键节点或里程碑是否按时保质保量的达成？
进度汇报，是否及时准确？执行中的问题有没有遮掩，有没有解决？
上级有无了解下属的执行情况，有无了解项目进展的真实情况？有无了解存在的问题（包括潜在的）；
有无对问题采取及时有效的处理？
检查：预案是否充分？是否需要补充？执行人是否按照预案执行？
最后，总结下。
出现成效不如预期，少数情况是项目的不可抗力的突发情况导致，多数则是‘重两头、抓中间’执行不到位。
这个问题的出现，六七成责任在于上级，剩下的是执行人。
想要防范这种情况的出现，就必须重视首尾和中间，尤其是当信任没有充分建立起来时，上级需负起责任来。
交付下属的工作任务，成效不如预期。有以下三个原因：
一、交付下属的工作没有明确要求。
在交付给下属的工作如果没有以始为终的思想，只是给下属口述交待。下属在接收任务时，只能是在脑子快速的去接收，并没有经过系统化思考是否能真正的完成。这个原因就是在于在安排任务的时候，任务的标准没有明确。对于下属没有说要的就是不需要的。所以最终就是你要求的是2个要求，可能下属完成的只有1个要求。最终因为扯皮造成很多工作问题
二、交付下属的工作没有检查跟踪
当下属在工作中。作为管理者要对任务不定时的检查。如果没有检查，那对于任务的执行者来说，他们对任务完成的标准要求就不清楚。不清楚就会造成很多的问题。所以只有持续的检查跟踪。才能让每一个工作结果达到自己的预期。
三、交付下属的工作没有即时的汇报。
安排的工作完成的时候，要按天的汇报，汇报中的问题，要及时的帮助下属去解决。只有把工作持续的汇报，管理者才能在汇报去发现问题，解决问题。最终让你的结果达到预期。
总结：要想让下属的工作达到自己的预期，只能通过，任务的安排前标准化，任务执行时时跟踪反馈，任务要有阶段汇报，这样就能让管理者对每一个任务时时掌握。任务出现问题时，可以即时出手去解决。而不至于任务执行问题很多，最终任务完成达不到预期。这里可以给你推荐一个我自己的使用的工具【慧企星助】平台， 它可以帮你对任务的发起、执行、跟踪、反馈、汇报做跟踪。使用这个工具可以让你的工作达到自己的预期。
我是冰枫，想要了解更多的新管理思想，你可以关注我，私信我，帮你解决你的任务达不到预期的问题
没有按照预期完成的原因很多
任务分解是否明确到个人
任务节点是否明确
任务完成过程中，下属遇到的需要上级去沟通的困难是否及时获得协调解决
任务进度是否实时跟踪
下属的能力与被分配的任务是否匹配
下属是否对被分配的任务情绪化
下属的薪资是否合理
解决方法也需要对症下药
如果问题出在1、2、3、4项，那么项目总负责人需要更好地履行职责，上级没有做好自己的工作，下属很难贯彻执行好任务
如果问题出在5上，那么项目负责人或者公司老板需要重新审视这个下属的能力，是为其分配其他更简单的工作任务、还是及时为公司止损。
如果问题出在6、7上，说明这位下属就是明显的心干委屈了或者钱没给够，那么项目负责人或者老板就要重新衡量这位下属的价值，如果不可或缺或者短时间内没办法找到更合适的人选，那就老老实实听下属的想法并给予解决。
领导特别要注重自己对下属的支持，尽量帮助下属解决掉一些领导能解决掉的困难，给予一些方法和技巧，良好的沟通是一个好的开始！
因为管理不到位，通过这个问题想到一句话，没有不好的员工，只有不好的管理者；管理者不但不要为自己的绩效负责，还要为下属的绩效负责。
管理如何获得获得绩效
管理者的绩效是通过下属实现的，具体步骤就是“定目标，抓过程，拿结果”。
1、定目标
具体可以参考SMART原则去制定，而且下属的目标和组织的目标一定是统一的，要不然目标就是无效的，衡量管理者水平的有效方法就可以通过“个人目标与组织目标是否统一”来衡量。
通过制定目标，明确界定结果以及结果的输出标准，更为重要的是要让下属知道结果的标准，并与管理者达成共识。
2、抓过程
管理者定完目标，做好计划，分配好任务之后，不是完事大吉，要时刻关注，及时沟通；
作为一个有效的管理者，不但对结果关注，对过程同样需要认真对待，针对管理对象、管理情境及工作进展的不同采取不同的管理方式及方法；
另外一方面，在管理当中，因为我们通常是通过下属获得结果的，因此一定要对下属的工作过程关注，为了支持下属取得结果，我们需要为其匹配资源，管理一定是人跟资源的组合。只有人和资源的有效组合，结果输出才有基础；这也是普通管理者和优秀管理者的区别所在。
下属工作过程中，一定要帮助下属解决问题；帮助下属的过程就是辅导的过程，对于下属的辅导我们可以参考16字指导方针：
- 做事方面：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听
- 对待人的问题：晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法
这十六个字是一个辅导循环，只有我们对下属的帮助到位，辅导到位，我们才能收获预期的结果。
3、拿结果
只要前面的步骤做到位了，拿结果是水到渠成的，要不然结果不理想也是理所当然的；
管理者分配任务之前的思考
前面的论述是针对分配工作任务之后的，其实我觉的还有很重要一点，就是分配工作任务之前我们的思考；如果从开始就错了，那我们不能取得理想的结果也就不意外了。
管理者定完目标之后，进行工作任务分派之时，当分配到具体的人身上的时候，有三方面的要素一定要考虑清楚，然后再分配；这三方面的要素分别为“愿不愿，能不能，许不许”。
1、愿不愿：主要指的就是下属的意愿问题，你分配的任务下属是否愿意接受，想不想为之付出，如果下属没有意愿，或者意愿度较低，那下属工作过程中投入度自然低，也不会全力以赴，结果不如预期不然不出奇；因此管理者在分配任务之前一定要做好下属沟通，统一目标，达成共识；
2、能不能：指的就是下属是否具备完成任务的能力，能力是否存在不足，有没有致命缺陷；如果有，是否能通过取长补短，弥补不足等，这些都要提前想清楚；
3、许不许：公司的环境、政策、资源等是否能支持下属有效完成任务，当下属有问题是是否能快速进行信息反馈，下属犯错误是是否有容错机制，公司资源能否快速匹配到一线，分配到下属身上等，只有我们提前想清楚了，弄明白了，再找到合适的人才能完成任务。
回归管理基点，洞见本源，聚合管理实践，分享管理新知，助力管理者持续成长！欢迎关注“管理基本”，让我们共同探索，共同发现，共同成长！
用人不当
那要看是不是每次都是这样子，是的话你领导能力有点问题了，不是也很正常，每个人都不可能每次都能在预期之内做完，要看情况而定论…
交代一个任务以后，作为领导不是说就可以不管不问了。而是要中途看进展，协商解决他们中途碰到的问题。然后还要验收，等等
你有没有随时监控任务的进展？如果没有就是你的失职了。
不如预期你的责任占比很大。
任务交付传达给下属，却没有收到预期的效果，一般有两方面的原因哦：
第一方面，从自身找原因。
首先，有没有交待清楚所需完成工作的要求，如：时间推进，最终要求的效果呈现。明晰的工作任务量化数据，会让工作有目标、有计划地进行。
其次，有没有将任务的推进状况，进行阶段性的监督。比如，可以要求下属分别在任务前期筹备、中期执行、后期收尾，分别向领导进行汇报，工作进度清晰明了，避免扯皮。
最后，有没有在任务过程中不断进行“复盘”（随时发现问题，及时解决问题）。比如，任务执行过程中肯定会发生一些阻碍成果的原因，是主观因素还是客观因素，都要及时调整解决，至少领导是要给出意见和建议的。
第二方面，从下属方面找原因。
一是，要明白这个下属是否有能力完成任务。比如，一个精于跑市场跑业务的下属，你让他去完成财税方面的任务，是万万达不到的；一个精于技术开发的下属，你让他去跑人脉拉资源，也是强人所难！
二是，要看这个下属的状态是否合适完成任务。比如，尚在哺乳期的下属无法完成密集性、或出差性质的工作任务；准备跳槽的下属也无心完成实战性的工作任务；还有，你无法推动一个整天混时间混日子的下属完成工作任务吧。
依我在管理层的经验，下达工作任务时，一般会这样：
1、根据任务内容找能力和状态都适合的下属；
2、找下属谈话，列工作要求，询问下属是否能完成（谈话也需要有技巧，边鼓励边施压）；
3、让下属列出工作规划与进度；
4、找2-3个节点询问任务进度，帮助或督促下属解决问题；
5、任务完成，皆大欢喜，对下属进行肯定的奖励；任务如果没完成，下属需要在复盘大会上做出总结，吃一欠大家都长一智，为下次任务做铺垫。
总而言之，做为管理层，要抓大放小，技巧性地解决“人”的心理问题，才是根本。
希望能帮到你。
交代给你们的事，怎么最后做成这样？
好像领导老爱说这样的话。
对主管来说，分配权责给下属，代表一定程度的信任，你或许不想紧迫盯人，每个流程都插手管，但成效不彰的结果，却也会凸显自己领导能力不佳
如果下属在执行分内工作时偷懒、懈怠，主管也要斥责，让他们重回轨道。要注意，斥责并不等同生气，因为一旦带着情绪说话，员工很容易产生负面想法，或是自我防卫。通过激励、斥责，领导者更能有效地在交办任务中掌握进度，并且使员工找对方向，继续朝着目标前进，不会等到不可挽回时，主管与下属才发现彼此想要的成功不一样。
有时候员工下属更需要鼓励，激励。而不是指责和追问。只要调整好每个人的状态，保证支援，每个员工都可以做的很好的。当领导的艺术很关键。方法也很关键。说这样话的领导，首先不太称职。或者说不太高明。
为什么交付下属的工作，成效不如预期？相信这是很多管理者都会遇到和头疼的问题，在我看来这个问题主要涉及三个层面：管理者、下属、工作本身，下面我们就从这三个因素进行分析。
第一，管理者问题，我们常说下属工作问题大概率是上级问题，下属过失上级要承担，所以首先要进行管理者的检讨 。
1、 上级在进行工作安排时候有没有明确说清工作要求，什么时候提交，需要什么样的结果，如果需要其他资源如何获取，可以获得哪些帮助和配合？如果单纯的只是告之下属要做什么，而没有以上具体信息，对于不成熟的工作者他是难以完全领悟，也就导致给不到预期结果。
2、上级有没有在工作中持续进行跟踪了解？很多上级是工作交出去就完成自己任务了，不会主动去跟进过程，等到需要时候想起来下属还没有提交任务或者没有任何反馈，这时候就劈头盖脸的批斗起来，然后继续责令指定时间内提交任务，最后下属赶工完成任务，但成功不尽人意。
3、在工作结果不理想后有没有进行沟通反馈、交流指导？工作完成是一个循环动态过程，工作中跟踪反馈，结束后交流指导是必须的，如果下属反复工作不如预期，上级应该帮助其发觉原因，同时共同找到解决改进办法，并落实到之后的工作中，而不是直接告之甚至只是内心不满。
第二、员工问题，员工屡次工作不达标，个人一定会存在比较重大问题。
1、能力问题。工作人员不能达到该岗位用人标准，这也算是人力部门的招聘决策失误。下属本身就不具备完成本职工作的能力，这时候可以考虑通过培训去提升工作技能或者换人。
2、态度问题。有些下属他们本身工作态度上有缺失 找一份工作就为了混日子，没有较强的责任感和上进心，对于上级交给的任务没有过多的思考和投入，这样必然结果就是效果不理想。这一部分人也应该是通过谈话、考核或者培训看下能否改变。
第三、工作问题，工作本身的运作及工作内容和性质也会导致结果不理想。
1、工作超出本职范围以外，但是上下级均没有意识。我们知道企业用人经常会希望最少的人做更多的事，所以在工作安排上经常出现和哪个岗位相关相似就由其兼任的安排，这样虽然节省了企业投入，但是也会导致效果不佳，如果必要的话，需要先培训学习再安排工作。
2、工作中，上下级理解不在一个频道，沟通渠道建立缺失。人都是很主观的个体，彼此对于一个任务不理解很正常，如果大家理解不在一个层面，没有共识，那很难有理想成果所以才需要及时的反馈，频繁的沟通。
以上就是我的分享，谢谢！